大家想一想我是一個國際一流品牌的大型制造廠，我的核心團隊服務于給我?guī)砝麧櫢?、下訂單量最大的國際頂級的品牌廠商，為什么要用我的核心資源去服務一個創(chuàng)業(yè)公司呢?這顯然是一個悖論。所以很多的創(chuàng)業(yè)對如果搭上國際大型制造廠的邊，就以為制造這個事就萬事大吉了，其實是一個極度危險大坑旅程的開始，因為你無法獲得真正優(yōu)勢的資源。

　　我們應該找什么樣的供應商呢?其實應該找中小型的合作伙伴，實力匹配的，你的實力跟他的實力是匹配的。你可以要求中小型的工廠、零部件供應商，以他最核心團隊跟你做配合。他的創(chuàng)始人跟你們整個創(chuàng)始人的對一起來配合，就像一個創(chuàng)業(yè)團隊的聯(lián)盟去做事情，才有可能在今天有像這么多的硬件巨頭的背景情況下在一些細分市場上能夠單點突破，你做不到月出貨量百萬，但是有可能做到月出貨量 10 萬，這樣的模式我認為才是真正的找供應鏈合作伙伴的模式。

　　軟硬結合才能帶來最好的體驗

　　新硬件創(chuàng)業(yè)，我認為應該是軟硬結合的做法。當然現(xiàn)在有很多的創(chuàng)業(yè)公司都在做軟硬結合，軟硬結合這個事，我們看光做硬件會帶來什么問題?可能大家都很清楚，大家都是做互聯(lián)網(wǎng)的。單做硬件就無法帶來利潤。我們華米做小米手環(huán)的時候，最后定價 79 元，實際上是踩著成本的邊緣去定價的。

　　如果你希望在手環(huán)這個事上賺很多的錢，如果定了 79 元就賺不到錢。在賺不到錢的情況下，沒有在軟件方面有任何未來想象空間的話，顯然這事就沒法創(chuàng)業(yè)了。我們唯一能做的，就是踩著成本定價的情況下，用單品爆款來贏得海量的用戶。通過海量用戶里面有百分之幾的轉化率來贏得這些用戶的增值服務的機會，這就是光做硬件是沒法做互聯(lián)網(wǎng)模式的方式。

　　有很多的創(chuàng)業(yè)團隊在想另外一個事，就是說我們能不能做軟件，我們來做個 Android ROM 或其他的 ROM。硬件太累了，臟活、哭活、累活都在硬件上。其實這個事也是不成立的。一旦你的競爭對手把軟硬結合做起來的，體驗一定是遠勝于僅僅去做一個 ROM+APP 的體驗效果。這也是我們在新的互聯(lián)網(wǎng)時代想做新硬件這個事，必須軟硬結合的道理。

　　新硬件創(chuàng)業(yè)中國比硅谷更有優(yōu)勢

　　在過去的兩年里面我不斷地穿梭于北京和硅谷之間，在硅谷跟很多創(chuàng)業(yè)公司聊的時候得出了一個觀點：在新互聯(lián)網(wǎng)硬件的時代中國其實比硅谷更有優(yōu)勢。

　　那優(yōu)勢在哪里呢?首先大部分的硅谷創(chuàng)業(yè)公司都是做硬件的，但還是在依靠銷售硬件來賺錢。而中國新興的硬件公司，大部分都在嘗試通過增值服務的方式來賺錢。在這個商業(yè)模式上，相信大部分的中國創(chuàng)業(yè)公司比硅谷創(chuàng)業(yè)公司走得更快、想得更深。

　　同時做硬件這個事硅谷也比中國的團隊更費勁。因為深圳是全球的制造中心，降低成本、做精密制造的事都必須在中國完成。這也是硅谷遠離制造中心非常痛苦的事，這個痛苦遠超出你的想象。其實我們在中國大量的創(chuàng)業(yè)團隊雖然說在大數(shù)據(jù)、智能的大數(shù)據(jù)分析方面，雖然比起硅谷還是有差距，但其實也弱不到哪里去。

　　對于中國的創(chuàng)業(yè)團隊來說是一個好的時代，非常好的時代。回過頭來看，如果我們在新硬件致勝的模式里面總結起來有四：前提是我們沖著打造單品爆款去做;第二個是懂得怎么樣反向梳理整個供應鏈;第三個是必須軟硬結合;第四個扎根中國土壤。

　　最后，究竟應該如何定義華米呢?我認為它是一家希望把人無感連入互聯(lián)網(wǎng)的公司，而不只是一個可穿戴設備的廠商。