雷士，這個在中國照明市場里處于領(lǐng)先位置的品牌，隨著“內(nèi)戰(zhàn)”升級，居然面對著品牌裂變的風(fēng)險——經(jīng)銷商計劃以成立新公司（雷士照明運營商聯(lián)盟公司），以及新品牌的方式與“雷士”分庭抗禮。這無異于一次慘烈的左右手互博悲劇。

　　 在雷士內(nèi)亂中，最大的變數(shù)就是經(jīng)銷商的動向。因為雷士照明在市場上的競爭優(yōu)勢恰恰在渠道網(wǎng)絡(luò)上，而雷士銷售渠道的36個運營中心，各自是獨立的公司，它們與雷士的獨家銷售代理協(xié)議時限一般也只有一年。這樣，已經(jīng)給了經(jīng)銷商運作新品牌的空間……如此高風(fēng)險的管理架構(gòu)，隨著雷士創(chuàng)始人與投資人戰(zhàn)爭的繼續(xù)，也隨著經(jīng)銷商的一步步失控，往后的發(fā)展，一切皆有可能。

　　 但是，雷士內(nèi)亂也給了人們一個思考品牌問題的契機：如果一個公司真的“分裂”出新品牌來，未來會呈現(xiàn)出怎樣的發(fā)展脈絡(luò)？因經(jīng)銷商“起義”而出現(xiàn)的品牌，又會具有怎樣的特色？……帶著這些問題，記者專訪了“定位之父”里斯先生，用市場規(guī)律幫我們厘清眼前的雷士亂局。

　　雷士品牌的固有弱點

　　雷士照明創(chuàng)始人吳長江曾表示，雷士要做全產(chǎn)品線的照明企業(yè)，而公司的市場優(yōu)勢則建立在對渠道的深耕上。這幾年的情況看，雷士的銷售數(shù)據(jù)也確實因為渠道優(yōu)勢而相當(dāng)可觀。對雷士一貫的營銷戰(zhàn)略，您如何評價？

　　 艾·里斯：在沒有激烈競爭的時候，雷士的戰(zhàn)略非常好。全線產(chǎn)品加上渠道優(yōu)勢，雷士可以有效地控制整個照明市場。

　　 但是這僅僅是短期和在市場競爭沒有白熱化的情況下。任何公司用一個品牌去涵蓋寬泛的全線產(chǎn)品，都容易受到精準(zhǔn)聚焦的競爭對手的攻擊。

　　 要攻擊像雷士這樣的市場領(lǐng)先者，有兩個方法：一是在高端市場推出設(shè)計更好的照明產(chǎn)品，另一個是在低端市場推出便宜的照明產(chǎn)品。

　　 哪個戰(zhàn)略更好？取決于雷士品牌有多強？這個品牌在哪個領(lǐng)域更弱？是低端還是高端？攻擊市場領(lǐng)先品牌的較弱一面總是比直接攻擊它的強項要好。

　　 內(nèi)亂帶來新品牌“機遇”

　　 目前雷士的經(jīng)銷商已合資成立新公司，開始注冊新商標(biāo)，如果新品牌開始運作，您怎樣看新品牌的發(fā)展前景？

　　 艾·里斯：如果經(jīng)銷商們聯(lián)合起來并貫徹一致的戰(zhàn)略，它們很有可能打敗雷士品牌。但這是一個很大的“如果”，因為經(jīng)銷商常常會因為意見分歧而分道揚鑣。

　　 我們的感覺是這些經(jīng)銷商中有一部分并不會對新的組織計劃滿意，會回歸雷士，大體上就把原來的公司分成了兩個新公司。在經(jīng)銷商反抗中，這是通常會發(fā)生的情況。

　　 不管是哪個情況，市場上的混亂都會給新品牌帶來進入照明行業(yè)的機會。再強調(diào)一遍，最好的方法是或進入高端市場，或進入低端市場。

　　 戰(zhàn)略上來說，最好的方法就是要避免我們所說的“泥濘的中間地帶”。為什么？因為顧客會做“二選一”：要么是（1）便宜的產(chǎn)品，要么是（2）很好的產(chǎn)品。他們知道不可兩者兼得。便宜無好貨，好貨不便宜。

　　 兩個未知決定未來成敗

　　 對經(jīng)銷商這個身份的群體集資組建的新品牌，您怎樣看待？

　　 艾·里斯：有兩點可能會對這個群體集資組建的新品牌的未來起到?jīng)Q定性的作用，但目前來看這兩點都還未知。

　　 一是經(jīng)銷商的聯(lián)合公司選擇怎樣的品牌名。像雷士（NVC）這樣的字母縮寫品牌名就很弱。因此，如果聯(lián)合公司選擇一個有意義的像個“名字”的品牌名，那么可能會成為一個成功的品牌。

　　 第二點是經(jīng)銷商聯(lián)合公司的領(lǐng)導(dǎo)力怎樣。要將一系列龐大的獨立經(jīng)銷商組織并聚焦起來，是一個非常艱難的任務(wù)。因此，選擇領(lǐng)導(dǎo)者對聯(lián)合公司的成功有著重要的意義。一個可能性是請吳長江來管理運營聯(lián)合公司。這會給集團帶來持續(xù)性和穩(wěn)定性。

　　 新品牌名的選擇和聯(lián)合公司的領(lǐng)導(dǎo)人是誰，將對聯(lián)合公司的成敗起著決定性的作用。

　　 經(jīng)銷商創(chuàng)品牌成功率不高

　　 在您幾十年的經(jīng)驗中，經(jīng)銷商與原合作伙伴分道揚鑣后建立新品牌的成功幾率怎樣？

　　 艾·里斯：成功的幾率不會很高。經(jīng)銷商擅長的是經(jīng)銷，而并非管理品牌。

　　 要管理一個品牌，你需要一貫的、長期的視角。你需要標(biāo)示出一個方向，然后將所有的努力都聚焦于此，保持品牌的戰(zhàn)略化運作。

　　 經(jīng)銷商常常是短期利益導(dǎo)向的。他們想要的是今天奏效的，哪怕是只管今天不管明天。

　　 不管是誰，你要“成為不同”

　　 創(chuàng)始人被迫離開一個在行業(yè)內(nèi)已有很高知名度的公司后，怎樣建立新品牌，成功幾率會更高？

　　 艾·里斯：還是以雷士為例，如果未來的發(fā)展使吳長江先生真的要重新創(chuàng)業(yè)，比起創(chuàng)建一個全新的品牌，通過管理、運營新的聯(lián)合公司，吳長江先生會更成功。

　　 畢竟，聯(lián)合公司是原雷士組織下啟用一個新品牌。因此，吳先生不必太多改變他的方式方法。但創(chuàng)建一個新品牌，同時與包括雷士在內(nèi)的眾多對手競爭，就需要不同的方法。

　　 你是通過“成為不同”贏得營銷戰(zhàn)，而不是“成為更好”。消費者可以理解一個品牌是“不同”的。就像iPhone的成功是因為它是第一款“觸屏”智能手機。而如果蘋果公司推出的是類似黑莓的智能手機，僅僅是比黑莓“更好”，消費者就難有積極反饋了。

　　 您怎樣看待雷士公司的教訓(xùn)，從品牌戰(zhàn)略的角度，您認(rèn)為其他企業(yè)有哪些需要吸取教訓(xùn)的地方？

　　 艾·里斯：目前看起來沒人在雷士之戰(zhàn)中獲勝。投資方?jīng)]有，經(jīng)銷商沒有，創(chuàng)始人吳長江也沒有。從長期來說，任何一方的境況都會越來越糟糕。

　　 如果有人愿意妥協(xié)，雙方或許都會好轉(zhuǎn)。

　　 這就像是戰(zhàn)爭，從長期來看，沒有一方會是真正的贏家。這就是對其他企業(yè)的啟示。